Il People Development ai tempi della Boundaryless Career

Cosa significa per un’organizzazione attrarre, trattenere e motivare in un tempo che rende più difficile il “matrimonio” tra professionista e azienda? Cosa fare quando la carriera piramidale tradizionale mostra segni di cedimento dovuti al mercato del lavoro, alla competizione e alle caratteristiche della forza lavoro?

Chi in azienda si occupa di sviluppo delle risorse umane, oggi si trova davanti ad un contesto mutato in quanto:

  • il mercato del lavoro è sempre più caratterizzato da forme di lavoro flessibili

  • la velocità della competizione e l’incertezza del mercato non rende sempre possibile immaginare le sfide del futuro e costruire dei “sentieri di crescita” di lungo periodo per i propri dipendenti

  • le persone sono parte attiva nel determinare l’indirizzo della propria carriera, considerandola spesso anche in relazione ad altri progetti di vita.


La “boundaryless career”, intesa come “una sequenza di opportunità di lavoro che vanno oltre i confini di un solo contesto lavorativo” (De Filippi e Arthur, 1996), nasce da questo contesto e può trasferirci un concetto chiave: è vero che l’individuo può non aver più bisogno di una relazione simbiotica a vita con il proprio datore di lavoro, ma è pur vero che per costruire una stratificazione successiva di competenze trasferibile da un’organizzazione a un’altra deve apprendere, apprendere e non smettere mai di apprendere.

Il meglio che possiamo offrirgli per incentivarlo e motivarlo è, quindi, creare una “learning organization” che può accelerare la sua crescita più di quanto riuscirebbe a fare da solo, mettendogli a disposizione una “palestra” per sviluppare nuove competenze e metterle in pratica.

Paradossalmente, ciò che lo trattiene (la possibilità di apprendere e che, se manca, lo induce a cambiare azienda) diventa anche ciò che può farlo andar via (perché sviluppa un profilo più richiesto nel mercato del lavoro).

Ora la domanda è: l’organizzazione che vuole vincere le sfide del futuro ha alternative a questa soluzione?

Può, invece, ricercare e coltivare esclusivamente “esecutori” sprovvisti di voglia di crescere? Quale sprovveduto accetterebbe, oggi, relazioni precarie senza possibilità di sviluppo? E, ammesso che ce ne siano, quale livello di performance ci potremmo attendere da loro?

Se la risposta è no, come credo, ci dobbiamo chiedere come agire i diversi sistemi HR in ottica di crescita:

per esempio, nell’assegnazione degli obiettivi individuali, si considerano anche obiettivi di apprendimento?

  • i sistemi di valutazione, valutano anche la crescita delle competenze? La legano anche all’incentivazione economica (pay for competencies)?

  • la definizione dei piani formativi individuali considera anche i desiderata di colui che apprende e le immediate possibilità di applicazione delle nuove competenze acquisite?

  • si dà il dovuto riconoscimento alle nuove competenze acquisite?

  • i manager hanno competenze da coach utili a orientare il percorso dei propri collaboratori?

  • si lascia spazio alle iniziative di auto-sviluppo?

  • si punta sulla job rotation e sull’assegnazione di incarichi speciali?

  • si offrono opportunità diffuse di career counseling o business coaching per favorire la consapevolezza professionale?

Dalle risposte a queste domande, che non hanno la pretesa di essere esaustive, può dipendere l’efficacia delle politiche HR e, probabilmente, la sopravvivenza organizzativa nel lungo periodo.

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